一、大规模定制时代即将来临
众所周知，我们现在生活在一个物质极度丰富的时代，不像以前物资匮乏，只能选择老三件、新三件，也不再满足于功能简单、千人一面的电子产品，而是越来越多的人在衣食住行方面希望能彰显个性，或者展示消费能力，个性化消费需求已然成为一种趋势，比如衣服定制、家用电器功能和外观上更能满足居住环境的需求等等。
随着消费端个性化需求的日益增多和深化，一级制造商难以满足客户个性化需求，导致这种定制化需求沿着产业链向上游延伸，工业品定制化已经成为现实，并且越来越多。
举个例子，在家用电器方面，可以满足客户在尺寸、外观方面的定制需求，彩色钢卷，个性化照片喷涂应运而生。金蝶云·星空的客户河钢新材就是这样一家公司，它是海尔白色家电的上游供应商。
从企业角度来看，个性化订单无论是订单确认、个性化研发、非通用性物资寻源采购、特殊加工工艺和加工流程、仓储物流、质量追溯以及订单完成后的订单核算、结算，与项目制造有越来越多的共同点，管理要求几乎一致，如：进度管理、成本控制、信息透明可视等。
不同的是项目制造单个产品价值更高，其管理复杂程度和对数字化平台支撑需求更高。从理论层面上讲，个性化订单生产和项目制造在没有本质区别，完全取决于企业管理的精细化程度，项目制造只是个性化订单的一种特殊表现形式。
二、定制化背景下的内部挑战
定制化趋势背景下，制造企业面临的挑战，我们可以概括为“三高两长”。
“三高”指：
·订单高度定制：与以产定销时代相比，订单数量和订单实际内容难以预测，订单交期难以确定，质量难以保证，成本难以控制；
·技术工艺和供应链高度复杂：“新”工艺、“新”物料层出不穷，这里的“新工艺和新物料”不是实际层面的新，而是对具体企业而言，导致企业供应链网络管理难度成倍增长；
·生产制造高度离散：工序产能不平衡，层级BOM难以协同，车间之间、工序之间、外协与企业之间生产节拍的协同问题突出。
“两长”指：
产品生命周期长和生产制造周期长。
·个性化部分研发需要耗费额外的研发时间（包括设计、新物资寻源采购、试制等都需要耗费额外时间），BOM的种类（产品BOM、设计BOM、工艺BOM、制造BOM等）、BOM物料编码、BOM版本管理等这些基础管理工作由于缺少平台支撑，浪费研发人员不少时间等等；
·生产环节插单频繁；缺料补料，设备等料现象时常发生；良品率下降，不良品返工返修；设备故障导致非计划停工等都造成生产制造周期加长。
三、定制化背景下的外部挑战
无论是持续进行并且长期存在的中美对抗、正在进行的乌克兰事件，还是仍然在蔓延的新冠疫情，以及发生在国家之间、区域之间、省市之间的产业周期性转移。
这些不确定因素都会导致企业供应链、产业链不稳定，越来越脆弱，补链固链强链工作已然成为企业必修课，跨国、跨区域、跨省建厂就是应对方案之一。而这种异地多工厂情况，对我们的计划管理、物资管理、物流管理、仓储管理等等都带来新的课题。
·如何在效益最大化的前提下，设计合理的管理模式，是战略管控、运营管控，还是财务管控更适合？
·核心价值链流程如何设计和优化，确保总部与基地、工厂与工厂、部门之间的高效协同？
·我们的数字化平台如何规划，按照什么样的步骤推进？支撑企业复杂业务的顺利进行？
以上凡此各种，这些问题都是我们需要深入思考并着手解决的具体问题。
四、突破“卡脖子”，企业的“专精特新”之路
为了帮助企业迎接挑战，走出困境，完成转型，政策层面，国家在去年年底陆续发布了两个指导文件。一份是《十四五智能制造发展规划》，里面对智能车间、智能工厂都有准确描述，为制造企业数字化转型指明了方向，如智能车间和智能工厂；另一份文件是《“十四五”国家信息化规划》。
对于专精特新企业或者有志于成为专精特新企业而言，其数字化转型之路就是“专、精、特、新”。
“专业化、特色化和新颖化”为企业业务发展战略提供了指引；
“精细化”则是对企业经营业务管理和数字化平台建设提供了指导，那就是在经营管理中建立了精细高效的制度、流程和体系，实现了生产精细化、管理精细化、服务精细化。
犹如行驶中的高铁，专业化是车头，特色化和新颖化是车厢，精细化管理则是“无缝钢轨”，这趟列车的目的地就是“制造企业高质量发展”。
那么在政策指引下，企业数字化转型情况到底如何呢？
埃森哲去年发布了题为《2021中国企业数字化转型指数》的研究报告，报告指出，业界数字化转型的广度和深度总体来讲在稳步上升，正在进行数字化转型企业比例从2018年的7%到2021年的16%，各个领域都有不同程度的深化提升，相比较而言，一些在犹豫、迟疑、徘徊的企业，在数字化方面对现有数字化基础设施满意程度在下降，与此同时数字化转型的紧迫感在加强。
企业在数字化转型方面表现出犹豫、迟疑和徘徊，除了资金不足、人员素质较低等客观限制条件外，可能还有一个根本性问题没弄清楚，那就是数字化转型的本质或者目标到底是什么？
五、企业五力成长飞轮
根据金蝶近30年的数字化转型服务实践，我们认为企业数智化转型的本质，或者说根本目标就是追求更强的获客力、更好的产品力、更优的交付力、更高的收益力和更久的口碑力，我们称之为为“企业五力成长飞轮”。
1、业务层面
打造和提升企业“五力”，对业务层面而言，就是重塑企业核心业务价值链。
价值链的起点是客户。我们首先要洞察客户需求变化从原来的二维升级到四维，增加了个性化需求和短交期两个紧密相关的需求，短交期体现个性化需求的高价值；接着是从订单，到个性化研发、新物资寻源采购、柔性生产、仓储物流和售后服务，这是制造企业的核心业务价值链。
我们需要转变以往以财务为核心的流程梳理和优化思维，同时打破组织界限，把客户、供应商、研发和生产伙伴（委外加工）、物流伙伴等链接起来，编制一张产业生态价值网，一单一链同频高效协同，当环境出现不确定因素时，我们可以快速寻找并切换到另一条最优路径，目的只有一个，就是以更低的成本、更高品质、更短交期完成客户个性化订单的交付。
2、解决方案框架
业务层面的问题解决好了之后，我们结合专精特新企业特点和关注点，提出了“SRDI-1234”解决方案框架。
"SRDI"为“专精特新”英文单词首字母大写:
专业化-Specialized；精细化-Refinement；
特色化-Differential；新颖化-Innovation。
"1234"为：
围绕4大精选业务场景；
打造3项特色业务协同；
构建2个新能力中心；
建设1个专业化技术底座。
在已经公布的4762家国家级专精特新小巨人企业里有近一半是金蝶的客户，金蝶希望有机会跟更多的专精特新以及有志于发展成专精特新的企业一起共同探讨企业发展和数字化转型，企业对成功的渴望，就是金蝶的奋斗目标。
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