01、培育“专精特新”企业成为国策
图1 历年“专精特新”政策
2013年工信部出台《关于促进中小企业“专精特新”发展的指导意见》，指出专精特新为中小企业转型升级的方向。2016年工信部出台《促进中小企业发展规划(2016-2020)》。2018年，工信部、发改委、国资委《促进大中小企业融通发展三年行动规划》、关于开展专精新“小巨人”企业培育工作的通知......
7月27日，刘鹤副总理在全国“专精特新”中小企业高峰论坛上表示，中小企业好，中国经济才会好，“专精特新”的灵魂是创新，要为中小企业发展创造良好环境。中央政治局会议在7月30日强调发展“专精特新”中小企业，原文为“要强化科技创新和产业链供应链韧性，加强基础研究，推动应用研究，开展补链强链专项行动，加快解决“卡脖子”难题，发展专精特新中小企业。”
发展“专精特新”中小企业已经成为今年从中央到地方的各级政府的重要工作内容，也是现在以及未来数年的一个重点工作。
02、中小企业是中国经济重要组成部分
中国经济在过去40年发生了翻天覆地的变化，从排名100多名变成现在世界第二。
中国经济制度变迁的路径是开放促改革，同时做对了3件事：把激励搞对，让市场起作用，实行对外开放。结合世界创新经济发展后向外转移生产能力等综合因素。作为重要组成部分，中小制造企业也实现了从无到有，在逐步进行工业化发展的道路。中小企业占国内企业总数的80%，就业人数更是达到90%。
刘鹤副总理表示，中小企业是市场的主体，是社会稳定的基石，是保就业的主力军。一个普遍的规律是，中小企业发展很好的地方，经济都很好。充满活力的中小企业，多样性、差异化的经济生态，是我国经济韧性最重要的保障。相对大企业来说，中小企业的资源有限，技术储备有限，人才有限......同时中小制造企业是疫情中影响最大的群体，今年更是面临原材料价格上涨，芯片价格飙升等压力，不过这些影响是现在中小制造企业现在面临的“结构性”问题中一部分，理解和解决中小企业现在所面临的问题是理解培育“专精特新”企业的基础。
03、中小制造企业内部竞争力和现在所处困境分析
制造企业是中小企业中最核心的组成部分，我们以中小制造企业为目标进行分析和探索。首先，我们看一下中小制造的竞争战略和核心竞争力。
3.1、中小制造企业的竞争战略是以QCD和创新为基础
图2：中小制造企业战略以QCD和创新为基础
一个公司的战略直接影响到其长期的经营发展。对全球制造企业来说质量Q、成本C、交期D这三大指标是其关注的指标，波特教授提出的成本领先战略、聚焦战略、差异化战略可以用这三个指标进行体现：成本领先战略：品质有保障，价格低、交期有保障;聚焦战略：针对聚焦的客户提供满足其需求的品质和价格;差异化战略：品质、价格、交期与主要竞争对手形成差异;现在，创新能力是国内中小企业必须具备的第四项能力，很多企业一方面进行技术创新，另外用技术的优势进行商业模式的创新，中小制造企业要长期经营，品质、成本、交期、创新构成国内中小制造企业的内部核心要素，企业需要关注品质(Q)、价格(C)、交期(D)和创新(I)四大指标，并建立自己的竞争策略和核心竞争力。
3.2、中小制造企业当下的外部经营环境分析
图3：中小制造企业所处的外部环境
中小制造企业所处的外部发展环境也受到政策牵引、个性化需求升级、制造技术升级、商业模式变化四方面的影响。
首先，在政策方面2013年出台“专精特新”指导意见开始，到中国制造2025，一直有政府的政策牵引中小企业的数字化转型。去年受疫情的影响，更是从2月9日《复工复产20条》开始，政府不断用政策引导中小企业解放思想，用管理创新去迎接挑战，工业互联网、工业软件、专精特新企业的培育都是今年的重点工作。
其次，在消费端，自从2019年我国人均GDP达到6万人民币，万元美金社会已经到来，人民对美好生活的需求是现在的主旋律。同时90后、00后已经成为消费的主体，他们是互联网的原驻民，他们的消费习惯、消费路径、社交方法都存在虚实融合的特点，要求体现个性特点，他们的变化带来市场端新的需求。
在技术方面，由于互联网技术、云计算、大数据、5G、人工智能、3D打印等新技术的出现，使得企业直连消费者不再是难题，同时为消费者生产个性化产品也提供了技术支撑。
最后由于互联网技术出现，让原来被“忽视的大多数”有了发现的渠道，他们的意见慢慢影响了消费领域。
在需求和技术的双重驱动下，不同行业已经发生商业模式的变革。中小企业面临的经营环境是，在政府、政策的牵引下，解放经营思想，调整经营心态;在新技术、个性化消费所带来的商业模式创新的外部环境影响下，在内部建立起品质、成本、交期、创新的核心竞争力。
3.3、中小制造企业现在在经营上面临“三座大山”
图4：工业经济当下面临的“三座大山”
工业经济是人类最伟大的发明，大大提高了人类财富的创造效率，让我们人类站在供应链的顶端。在工业经济中，价值链增值的过程是原材料-生产商-品牌商-分销渠道-门店零售-消费者，伴随物流和金融服务，这是现在国外西方工业经济国家和绝大部分中小制造企业运行的逻辑，也是出口贸易的国外大循环基本逻辑。
以传统家具行业为例，家具厂设计家具，定型后，采购原材料，进行生产，品牌商进行广告等营销活动让消费者产生印象，实物通过分销商到达到零售门店中。消费者在有需求时，在门店购买家具。从这个流程中，我们可以体会到，工业经济的运行效率存在改善的空间，营销环节为了让消费者产生印象，花费大量精力和金钱，找到消费者，而消费者在完成销售这个“惊险的一跳”后又消失在茫茫人海中，除非有问题来麻烦你......日复一日，年复一年，从200年前工业经济出现一直循环到现在，还时不时产生经济周期的重大影响。传统家具行业近几年遇到很大的挑战，线下门店里营业员比消费者多、销售不畅的情况普遍存在。
工业经济发展到现在，特别是在互联网技术普偏运用到商业中，企业在生产经营活动汇总出现了“库存增加”、“产能过剩”和“体验不佳”三座大山，正在影响正常的经营活动。以家具生产企业为例：闭门造车般生产的商品很难把握消费者的需求，从而造成商品在不同环节的库存;有些企业盲目进行自动化改造，大批量生产标准品，从而产能过剩;生产的标准品，在式样、颜色、大小甚至情感上都很难满足Z生代的需求，体验不佳。加上原材材料价格飞涨、运费爆涨.......给传统制造企业带来经营上的困惑。
二、以“全屋定制”家具为代表的创新者正在探索高品质发展的新模式
面对这些问题，国内不少中小制造企业积极行动起来，用企业家精神和管理创新带领企业积极进行探索，有些在营销端进行创新，在细分市场精准获取客户需求，比如“幸福西饼”;有的在制造端进行创新，打造柔性生产能力，比如深圳步科;有的利用技术连接消费者-生产-运输，实现12小时极速配送，比如杭州祖名;有的利用线上技术，将食物的保质期有6个月缩短到7天，比如桃李面包.......更有行业在整体运营上进行创新，“定制家具”就是这样的行业。
01、“全屋定制”家具企业现在进行商业模式探索
在我们现实生活中，虽然传统的家具行业经营遇到困难，但是家具行业也产生了“全屋定制”这种创新产品和新的商业模式，欧派、尚品宅配等是其中的代表，我们来看一下“欧派”们是如何运作的。
NO.1 研发不同的家具，建立线上、线下体验店
产品研发人员设计出不同风格的家具;体验店将这些不同风格的家具存储在电脑中，或者干脆在线下建一个实体体验店。
NO.2 消费者获得全屋定制方案，签署合同
消费者在购买新房后，可以通过线上获取信息，到体验店选择自己心仪的风格，设计师上门测量尺寸并听取消费者的意见之后完成全屋家具的解决方案、设计效果图。消费者确认好方案，商谈好价格和交期后，签署销售合同
NO.3 通过拆单系统，全屋家具拆解生产
通过拆单系统，将全屋家具拆解成具体的生产部件及工艺文件。PMC将生产工单下达到生产车间，甚至到生产机床上，由车间和生产工人按计划和工艺文件进行生产，每一个部件都是定制的，部件的工艺文件要数字化并直接传递给设备进行生产，调度员跟进生产过程，完成齐套性生产。
NO.4 存储——分拣—运输—安装——售后
各部件入库后，按不同包件进行存储，发运人员按发运信息进行分拣，进行运输，必要时还需要二次分拣和运输，将不同的部件发到消费者的现场，安装师傅按解决方案进行现场安装，之后进行售后服务。
这就是“全屋定制”。
从定制家具行业的转型来看，我们正在发生两大变化。第一个变化是全渠道、新零售领域，是人-货-场的重新组合，这个创新在当下方兴未艾，蓬勃发展。微博营销、抖音带货、基于公有流量、私域流量的线上销售......在疫情期间诞生了直播带货这种新型的非接触销售。这些新的销售方式和原来的门店与消费者之间完全没有联系方式最大的不同，是小b为代表的中间商用技术手段构建精准的用户画像，或者用内容运营建立与消费者的持续互动关系，甚至用人工智能算法去帮助消费者产生新的的潜在需求......他们能准确连接目标消费者，把握目标消费者对商品的需求，然后进行供应链整合，向制造企业提出个性化产品的需求，这样就构成了互联网化的逆向创导机制，这是和传统价值链的流向正好相反的价值增值过程。同时，由于新零售带给消费者的良好体验以及进行的不断创新，一定会要求供给侧(制造商)按消费者需求进行生产，形成以柔性制造能力为代表的新制造。
02、C2M商业模式能克服“三座大山”的制约
我们认为国内大循环在以国内广大消费市场为目标进行发展时，其实也在进行“高品质发展”的探索，C2M模式这种模式从长远的发展方向来看，是可以解决“三座大山”的。
从“全屋家具”供应商现在的运作来看，工业经济的三座大山似乎已经得到解决：“库存增加”不存在了，“欧派”每年生产100多万套家具，每套都是为每个具体消费者生产的，不存在多余的成品库存;“产能过剩”，“欧派”现在花了很多精力做自动化提升产能，但是产能和消费市场的需求是完全匹配的;“体验不佳”更是不存在了，每套家具都是消费者选择的风格和房子的限制设计出来的，再加上设计师的专业建议，是当时体验最好，完全代表了美好生活在家具上的定义。
图5：C2M成为新的趋势
总结一下，“需求”和“供给”这两个方面的创新正在推动基于互联网的逆向制造C2M正在成为新的趋势，是进行传统中小制造企业进行高品质发展的一种落地方式，能实现资源和需求的高度匹配，也应该是“专精特新”企业进行数字化转型的发展方向。
我们国内的巨大市场和中华民族自身的包容性是在世界范围内率先实现C2M高品质发展的前提，巨大市场是针对某个细分客户的商业容量可以让创新者成功，包容性是指国人对新生事物的好奇心和接待度是进行商业创新的前提。我们看到国内很多行业正在在进行转型，2C这些面向消费者市场的，出定制家具外，服装、小家电、食品行业等也在进行探索中，出现了希恩这样的新型服装企业，他们将强大的国内供应链能力向海外进行推广，让世界人民体验更美好的生活。这种转型的趋势从直接接触消费者的行业向上游延展中，2B这些面向企业市场，从客户提供标准的工业设备，到给客户提供个性化定制的解决方案，或者像佛山葆德一样，变成卖服务，也是近几年很多2B行业和企业正在努力的方向。总之现在不同行业、不同企业或多或少的都在面临这样的转型。
03、“多品种小批量短交期”带来QCD新挑战，是制造企业当下面临的结构性挑战
C2M这种新的方式，长远来看代表中小制造企业高品质的发展，不过从现阶段看，还存在很多没有解决的问题，主要其对应“多品种小批量短交期”给中小制造企业的QCD管理带来了和传统制造企业不同的挑战，而这正是现在传统制造企业当下面临的“结构性”挑战。
图6：“多品种小批量短交期”带给制造企业QCD新挑战
首先是订单碎片化带来直接的影响是多品种小批量，深层次的是品质Q挑战：由原来被动接受标准产品消费向个性化、个体化发展，消费者不再是被动的消费，而是参与商品的策划、设计。现在很多创新者追求带有温度的爆品，都是和创消者进行互动产生的，这些商品是针对小众创消者生产的。他们的需求碎片化，订单越来越小，同时给制造企业带来品质的挑战，即创消者的需求如何在企业内部的研发、采购、制造、质量、物流等环节进行保障。
第二个挑战是直接的影响是需求直达，深层次的挑战是成本的挑战，即个体化定制后生产成本的飚生和消费者可接受的价格的冲突：大规模生产很好的控制了生产成本，从而形成了锚定价格，而个性化定制会增加生产成本，仅在生产现场，就会因为七大浪费的增加，而造成料、工、费的增加，造成生产成本大幅升高，造成生产成本和消费者能够承担的成本之间的矛盾。
第三个挑战是交期的挑战：按美国库存管理协会的定义，一个完全定制(ETO策略)的产品，包括研发、采购、生产、装配、物流的制造周期，通常需要数月的时间，比如传统服装的制造周期是6个月，而创消者在网上消费能够接受的交货期，通常是按周计算，比如网上服装的交货周期是2周，6个月和2周的冲突，这就是制造周期和交货周期的现状。
从以上初步分析看出，数字化经济的QCD和传统工业经济的QCD是完全不同的，这些不同以及相对应的管理逻辑、管理体系、管控重点、管理工具的变化是产生中小企业现在经营上出现困难的“结构性”问题。现在很多中小企业按原来的方法进行工作，甚至更加努力的工作，但生产的商品不是消费者需要的，很可能变成各个环节的库存，而不能销售环节惊险的一跳，而变成现金和利润。
三、面对C2M新挑战，要培育“专精特新”企业，探索新管理方式
01、面对QCD的挑战，培育“专精特新”企业就是逐步中小制造企业内部建立单件柔性生产能力
根据笔者在制造企业31年的工作经验和金蝶20年大规模帮助中小制造企业提升管理能力的经验，我们认为未来传统的中小制造企业需要在5-10年的时间类，逐步完成由大规模生产向大规模定制，再到单件柔性生产的生产模式转型。
图7：新制造就是逐步建立柔性生产能力
为了控制生产成本，需要考虑4方面的改善点：单件生产、消除生产过程的浪费、进行过程生产质量的管控、按单进行成本核算。
为了提高品质方面，需要考虑7个改善点：获取客户需求;快速配置选项，特别是在货架产品时;内外需要转换，将消费者需求转换为内部品质和生产的需求;单件生产，过程品质管控;必要时对上游供应商的生产过程品质进行管控;一次性生产合格品。
为了满足客户短交期的需求，需要考虑在产品研发阶段，进行标准化、模块化的产品设计;提供消费者能够进行配置的选项;在设计阶段，对零部件、原材料进行物料优选，尽量采用已有的其他零部件;......这些改善点，有些是重复的，归纳起来就是《国家工业信息安全发展研究中心》在“工业企业核心能力体系变迁图”中描述的。
02、“专精特新”企业需要以“关注用户价值”建立十二项新的能力
工信部国家工业信息安全研究中心在2018年对工业企业的能力变迁路径提出了如下的路径。
图8：工业企业能力变迁路线图
传统工业企业关注技术产品，具备成本、研发、营销、生产、质量五大能力，具体则有成本降低、技术获取、渠道建设、规模化生产、质量检验5项子能力。而未来工业企业则需要关注用户价值，具有服务、成本、研发、营销、生产、质量六方面能力。
服务：远程诊断和服务能力，客户互助与敏捷服务，产品全生命周期追溯服务能力。
成本：成本精细化管控能力。
研发：在线异地协同研发，快速定制设计，研发制造一体化。
营销：精准营销、快速用户响应。
生产：个性化定制生产质。
质量：质量全产业链管控、质量在线分析与优化能力，总共12项子能力。
除了以上生产运营能力的升级外，还存在财务能力、组织能力和创新能力的升级。
财务的职能由核算型向内部顾问转型，将原来构建在业务财务一体化，以财务口径的核算能力，转型为核算会计、经营会计并行，对业务创新进行价值判断，对阿米巴进行价值数字化。
在组织能力上，传统工业企业通常强调自上而下的执行力，追求军事化管理，但近几年我们看到，“阿米巴”管理被越来越多的制造企业采用，他们用阿米巴实现上下同欲，人人都是经营者，让需要进行创新的一线人员从经营的角度判断业务的合理性，从而激发组织的能力。当然，除了阿米巴外，组织能力的变迁还包括其他内容。
而创新能力，则是企业在不确定的环境下跟上外部需求变化的最根本能力，是企业的基础。
我们认为“工业企业核心能力体系变迁图”也是“专精特新”企业进行数字化转型的方向。
03、“专精特新”制造企业正在进行新的生产运营能力探索
3.1、“专精特新”企业需要重新定义和组织制造方式
传统中小企业，需要经过原料供应、产品研发、生产制造、销售渠道、物流配送五个增值过程最终到达终端消费者手中，对应最基本的能力有供应商送货，物料、BOM、技术文档;计划管理、品质记录;渠道管理、零售管理;库存管理的能力。
但在C2M下，“多品种小批量短交期”就是制造企业必须面临的问题，制造企业的经营步骤和能力会发生变化，为了满足创消者的需求，其中的一个比较理想的生产经营活动可能是这样的：
图9：中小制造企业新的制造组织方式
企业进行新技术的研发，同时根据市场的需求进行新产品的研发，得到一个新的标准产品;
通过用户画像、精准营销获取消费者，以及创消者对这次订单不同配置的需求，可能还需要根据客户需求进行报价和承诺订单的实际交期;
技术部门将销售订单中创消者的需求快速转化为内部生产、品质检验的要求;
生产管理进行计划和排程后，在生产车间则用柔性制造进行生产，必要时设备进行联网，形成数字化的生产，在生产过程进行品质管控，避免不良品的生产，同时快速形成全过程的质量追溯资料;
在供应上进行供应商协同和智能发运管理;
在财务上，则要对营销、生产、运输各环节基于业务的发生、创新进行核算，对财务结果负责，同时必要的时候进行阿米巴的管理，向下传递经营压力。
当然这可能是制造升级诸多方式中的一种，但也能代表新制造的“人-信-机”三要素的改变带来的新的生产运营方式和新的企业能力。中小企业需要关注这些新的能力，并用这些能力来应对QCD和创新的挑战。
我们把这些新的能力总结为研发在线，营销在线，生产、品质在线，供应在线，核算在线，需要提供实时、不间断、对业务过程进行管控的工具，对应的是中小企业的研发上云、制造上云、营销上云、供应链上云、财务上云五大业务能力上云，对应的在研发侧上应该建立研发产品创新、研发制造一体化能力;在制造侧上应该建立小批量柔性生产+过程质量管控能力;在营销侧上应该建立精准营销、客户快速响应能力;在供应侧端应该建立供应商协同和供应数字化能力;在财务侧则应该建立订单成本管控、阿米巴管理和财务管控能力。
3.2、“专精特新”企业需要新的管控点应对QCD的挑战
图10：中小制造企业生产端出现新的管控需求式
在新的生产组织方式中，我们发现原来工业经济大规模生产不关注的管控点变成我们现在必要面对和解决的问题，比如，产品研发的项目管理，BOM和物料的管控，研发制造的一体化，生产端的柔性制造能力，生产过程的数字化、透明化，要与设备进行联网实时采集生产参数和进行生产过程管控，进行过程品质管控，进行产品的全生命周期的质量追溯，要了解生产现场的实时绩效......而这些新出现的管控点正在挑战企业经营者和管理者的智慧，很多企业也在独自发明“轮子”，但是由于缺乏合适的管理工具，相当于要求用人肉跑出100公里/小时的速度，实在是“臣妾做不到”，这是中小制造企业在管理上的挑战。
传统的信息化系统是以工业经济的需要的管控点为基础设计的解决方案，在现在进行数字转型时，现有工具也解决不了现在的问题，也是我们国内工业软件从业者应该到意识的问题，当然也是我们国内工业软件从业者进行创新的机会。
3.3、“专精特新”企业需要全价值链在线的一体化解决方案和工具
我们发现对中小制造企业来说，数字化转型模型是：全渠道、新零售是前提，智能制造是关键，企业全价值链上云是重点。
图11：中小制造企业数字化转型模型
我们认为企业上云是用新的云化工具，建立新的经营能力，迎接数字化经济带来的QCD新挑战，消除由于管控工具缺乏而造成的浪费，提升企业的经营能力，用信息共享代替库存浪费，用精益思想消除价值增值过程中产生的浪费，用最少的资源创造能够满足消费者对美好生活的需求，从而提高中小企业的经营质量和经营效益，帮助中小企业赚钱。
图12：“专精特新”就是用数字化转型重构企业核心竞争力
建立高品质新型内循环，是“专精特新”企业数字化转型的方向
金蝶云·星空研发10载，从2014年前开始进行云化部署，是国内第一个大规模进行客户验证的SaaS产品，到现在已经有超2.4万家客户，上万家制造企业的客户。在这个过程中，很多中小制造企业将他们在生产运营中遇到的问题告诉我们，我们一起进行管理创新，金蝶云·星空将管理创新的内容形成解决方案，用数字化工具固化大家努力的成果。我们也总结了以下管理工具的经验，与大家分享：
01、“专精特新”企业需要建立“端对端”管理流程和51个管控点
金蝶云·星空和很多“专精特新”企业一起总结出企业在内部生产运营上端对端的流程。
首先是年度规划，确定年度的经营目标并分解到不同的产品线和产品族，形成销售计划、生产计划、新产品研发计划、供应计划、资金和预算计划等;研发部门进行新产品研发，形成新产品系列;营销部门进行销售活动，获取订单和客户个性化的需求;计划部门进行产供销协同;采购部门进行物质采购;生产部门按计划进行生产，并对生产过程进行管控，提高生产效率;仓储部门进行物资、半成品、产品的保管，出入库和运输出来;质量部门进行质量控制和记录，形成追溯记录;售后部门给客户提供售后服务;财务部门进行成本核算和管控.......和传统不同的是，这些运营环节都需要实现管控，特别是产品研发、数字化生产、产品运维这三个环节，并实现全要素、全过程的数字化管理。
其次，在实现企业内部运营数据的积累后，可以用大数据、人工智能的工具找到提高经营质量的改善场景：比如在接单的时候，可以通过内部、外部的数据判断接单的风险，规避客户经营不善带来的风险;比如可以进行产品销售预测处理，提高企业内部产供销协同的整体效率;更可以利用自己经营的财务指标在云环境中和行业其他其他进行对标分析，确定自身改善的方向......这些就“上云用数赋智”给“专精特新”企业带来实际上经营的帮助，也是进行高品质发展的重要组成部分。
图13：“专精特新”企业需要建立建立端对端的流程
02、“专精特新”企业生产运营的10+1应用场景和解决方案
从“专精特新”企业的角度来看，中小制造企业进行数字化转型，就是需要建立10+1的应用场景和解决方案，包括研发创新、精准获客、生产管理、制造执行、智能物流、质量管控、供应商协同、成本核算、财务合规、运维管理，以及大数据应用的用数赋智。
图14：“专精特新”企业10+1应用场景
03、“PLM+ERP+MES”三位一体，是“专精特新”的中小制造企业进行数字化转型刚需
图15：PLM+ERP+MES一体化产生新的解决方案
从我们管理创新实践的成果来看，“专精特新”企业不仅需要端对端的10+1的整体解决方案，更需要能解决新管控点的工具。7年来我们和创新企业的代表，共同打造出国内第一款包括“全渠道+PLM+ERP+MES+供应商协同”的中小型企业成长管理平台，和传统的信息化工具不同，我们针对转型后出现新的管控点，研发了新的解决方案帮助大家。这些新的解决方案正好符合培育“专精特新”中小制造企业进行数字化转型的方向的，我们相信中小企业向“专精特新”发展的过程中，在进行自身技术、产品、生产、营销、经营能力提升的过程中，对标数字化转型后的六大能力12个子能力的目标能力模型进行管理创新和模式创新，进行高品质发展的探索，在国内大循环中产生优于传统工业经济，有更好经营效率的范式出现。
“专精特新”是发展中小制造企业的国策，也是一项长期艰巨的任务。我们金蝶云·星空倡议：在培育“专精特新”企业这个过程中，不同行业、不同企业都会产生很多新的管控场景出现，我们希望更多的制造企业将你们经营中的难题与我们交流，我们和行业领袖、专家、生态伙伴一起创新，然后我们通过“PLM+ERP+MES”为代表一体化的数字化工具，不断研发、不断迭代，帮助“专精特新”企业进行管理创新和工具落地，探索高品质发展的数字化工具支撑。
免责声明：市场有风险，选择需谨慎！此文仅供参考，不作买卖依据。
