“阿米巴”是当下一个很热的词汇：一方面有“颇具流量”的老师，谈其“尴尬”；另一方面，貌似又有大量“实践”了的中小企业，在这条路上并未取得期望的成果；两者的相互印证，阿米巴成了触不到的“香”？
首先声明一点，本文无意卷进争论，更多的是关于一场阿米巴高端私董会的分享。将“何为正确”、个人认知的阿米巴分享给大家，内容大多来源于金蝶云·星空领先的客户实践经验。
核心观点：阿米巴并不尴尬，或许尴尬的在于“一知半解”、“偏知偏解”，也在于“因果倒置”；其实，“不成功”不是阿米巴的尴尬，而是不成功者所认为的阿米巴的尴尬。
忘却了阿米巴的初衷，缺失阿米巴灵魂要素，例如“领导力”、“培养经营者”及“全员经营”，是难以到达幸福经营彼岸的；同时阿米巴依托于数字展开经营，又不唯数字论结果。在数字时代，数据资产作为新要素驱动经营将有更多独特的借鉴意义。
一、如果，没有阿米巴
“任何经营和管理手段及体系，最重要的目的是要么多产粮食，要么增加肥力，产好粮食”，这句话很多企业家都很熟悉。企业存在的目的，一切为了客户价值，一切为了商业成功。
我们在讨论“阿米巴”之前，先抛开“阿米巴”这个词汇来探讨一下，产更多的粮食需要我们做什么？先不苛求一个“词汇”是否包罗了我们所需要的一切，也不归纳这个词汇下的失败，而是演绎其中的底层逻辑，从而指导未知。
今天，技术作为一种颠覆性力量，在引发消费巨变、产业巨变的当下，考验着越来越多企业家的智慧，其中或有战略、或有领导力、或有执行力；但关键在于企业内部要统一经营语言，形成以客户为中心的全价值链经营，将为客户创造价值为中心作为价值衡量，其余可经营项作为费用，收入最大化，费用最小化，衡量投入产出效率，以培养更多的经营者，展开全员经营。
上述内容是所有企业的共识，或许你会觉得很理论、很拗口，当我们将其转化为一个个鲜活的案例，以及这些案例对上述原则的偏离而带来的商业学费，或许更容易理解。
某快速消费品企业，为了提升销量，以及应对愈加激烈的市场竞争，不断加大促销力度；同时，结合行业惯例，进行了先款后货的处理；看似没问题，却隐藏着诸多的雷区，只不过有的企业爆了，有的还在路上。其中，将经销商的款当成收入，导致产生越来越多的库存，于是“不促不销”加剧，利润率急剧降低。收入应该以客户购买为前提，中间的是压货。
此外，为了便于经销商的订货，随定随发，一年多了2000余万的紧急物流，由于是产销分离，这部分费用由工厂承担，但是工厂管不了这个，最终只能是企业买单，费用不完整及经营权错位；另一方面在月度需求预测时，各大区通过放大需求，增加供应来降低缺货风险，企业资金占用加剧。因为假设生产出来的商品都是客户需要的，财务也将这部分存在成品库存（资产项内）。
此类案例存在于很多环节里，拼凑起来就是企业的失血图，例如研发不做全链路的集成（IPD），不考虑市场，不考虑供应，不考虑上市计划；生产不充分考虑“小”，依旧大规模下的考核逻辑无差异计件等等，这些都加剧了企业资源配置的低效率，最终牺牲的就是企业的商业价值。
而如何让上述各主体（区域销售，研发产品经理）产生企业客户导向的经营意愿，只有让他们产生“我愿”。只有内生的我愿才是持久的，并以数字的形式，将“愿”转化为“收入”/“费用”项目，各种项目区别于财务的权责发生制，会引导单元经营者的经营行为，例如多生产的库存计息。这种思考的本质逻辑，如果我们需要的话，就是阿米巴：市场传导，经营意识，经营者培养的全链路，而根本逻辑存在高低（如何划分，收入费用效率的计量），这就是领导力的差异。所以说，我们需要阿米巴，但是我们很多企业家没有准备好，因为领导力和“何为正确”没准备好。
二、数字需要魂，绝不是“一张报表”
聊完了“我们需要”，下一步是“定魂”。很多企业在推行阿米巴中，最终落地到经营会计，都会变成一张张“更小单元”的报表。这本没有错，但以为定义好收入、费用、效率，报表就具备魔力了，这是浅层次的认知，让很多企业难以从阿米巴中得到真价值、持续价值。
此外，相对于形，很多企业变成了唯数字论。其实，没有经营思想的数字，没有承载主要经营意图的数字，是有毒的。因为考核的结果，得到的只是你考核想要的，绝不会超越。你以为得到了，其实离目标还很远。
1、“数字穿透”是“全员经营”能力和意识的倍增器
前文我们提到，划分经营单元只是手段，传导市场、培养经营者才是核心。最终追求的是全体员工精神和物质的幸福，出发点是员工成长及全局幸福，或许你会觉得很虚，但有疑惑才有成长，成长一定不在自己掌握的“区”。
与此同时，数字技术其实可以分为两类，一类是连接一切，一类是承载及解读一切（算力的释放）；前者物联网连接设备、区块链建立可信连接、5G、云计算助力连接；后者大数据、人工智能等“解读”连接。
将上述“管理+技术”两者结合在一起会发现，阿米巴的经营报表在收入、费用、效率指标的设定基础上，可以充分利用数字技术的成果，在更广的连接及数智支撑上，“传导性”让小单元的经营报表释放更多的可经营性和经营意愿，这是个革命性的巨变。我们可以举个例子，一起探究数字和经营管理“共情下”的巨变。
采购是过往阿米巴体系中，较难落地的组织，核心在于很难对其进行内部定价，同时在今天消费者个性化及多品种小批量的大趋势下，由于前端需求的不确定性，以及计划执行体系的不透明、不敏捷，会进一步地以更大批量、更临时性的需求传导到采购端，因而采购的绩效更多的是果，而不是因。
如何重构采购的经营？在正式讨论这个问题前，我们先换个角度来思考物料全生命周期对应的客户价值，即物料是如何创造价值的；首先采购端物料的价格和批量、质量是一体多面的关系，采购价格的低，并不代表企业成本的低，因为随着批量增加会降低周转（未被生产消耗而留在库存原料里），进而推升资金占用成本，这部分成本会存在于资产目录体系下的库存原料的余额里，当然生产的变动也会加剧这部分；随后，这部分物料，由于需求的变动，面临贬值的风险，最后被消耗或者被处理。
为什么从全局来思考，主要是要先理解采购对于企业的影响，有个全面的理解，其次才是落实优化的方向。因为我们反对没有全局效益的局部优化（感兴趣的读者，可以读读华为的“7个坚决反对”），对应的我们来拆解可经营空间，至少包括：采购计划的准确性、采购计划需求与采购批量（含时间）的差异、呆滞物料的处理等等；具体的再将上述优化责任予以细化为收入和费用项，具体的设置或许有差异。
例如由于销售计划的变动，多采购的物料，算谁的费用？呆滞物料处理后，算谁的收入？谁有责任处理？（今天企业一方面大量地购进原材料，一方面呆滞缺缺乏机制主动处理，天天贬值）。细化完落地为经营报表（加上人员时间等就是效率指标），则具备全局经营意识的干部也就培养出来了，很明显，经营报表不是结果，而是“因”，果是经营质量。
此外，上述的流程是端到端的，今天的数字化除了理清上述的经营关系外，还有更多的数字经营工具帮助优化上述的经营绩效，忽略这些工具谈经营，是事倍功半的。
例如，立足全链路供应链的计划体系能够提升采购需求的准确性，也便于采购人员从长周期的结果执行到短周期动态预计量服务的转变；立足物料对象差异化及企业内部数据服务能力，可以有不同层次的供应商协同应用，从价格，到批量到设计的协同，有意识的协同越深，价值越大；此外，基于库存的仓单融资、供需集市下对于呆滞物料的变现，也有助于流转及物料的变现；最后，外部价格的监测、大数据下的交付风险洞察都将有助于更合理的采购价格目标达成。
总之，我们需要在全局下理清经营，培养经营的意愿，立足数字的逻辑，培养经营的思维。随着数字连接一切，给了我们全局全链路的穿透传导能力；同时，积极利用新数字成果，提升经营的工具及能力，意愿*能力两者相互提升，进而达到更好的效果。
2、权益回报率是第一性原理
懂财务报表的管理者都知道，企业的权益回报率衡量的是自己投入那部分的回报，其构成来源于这样几个指标，销售的净利率*资产的周转率*权益乘数，最后这个指标其实是杠杆系数，典型的就是房地产行业，考虑到杠杆率是个全局的设定，抛开这个，企业的经营者更多地思考做好利润率并提升周转，换言之，这个是企业的第一性思考。
但在现实中，很多环节提升利润与提升周转是相冲突的，例如资金周转、库存周转和固定资产周转，我们把这些周转列出来，就会发现，应收账款、各类库存项、重资产长周期模式（部分设备承载技术，构建技术壁垒的除外，例如芯片）都会影响回报，而在传统的财务体系里，这些基本都在资产类的余额内，除非跌价准备（很少企业使用，财务稳健性要求），基本很少对其明确经营责任。这些会切实扭曲经营质量，例如大规模生产与小批量需求，批量差的承担主体和优化主体是谁，这种优化会促进企业回报率的提升。因而经营报表需要落实上述第一性的经营思维，这是经营的常识。
更具经营性的穿透，带来更加真实的传导；同时立足于经营第一性“权益回报”，来进行经营报表的设定，统一全体的经营意图，培养全员的经营能力，并且用统一的经营语言。
三、数字化，加速阿米巴的普惠
在数字时代，企业的经营环境是波澜壮阔的，领导者需要有足够的战略力和领导力。利用数字技术，重新思考商业的本质及创新逻辑，做正确的事；同时需要培养更多的经营者，让大家以一致的思维来思考和执行，准确识别市场，传导市场，提升经营质量，正确地做事。
上述的这些，首先是全面连接，是共生，是全局意识，是共识，其次是细分责任培养经营者，是经营意志，不达目的不罢休（阿米巴强调能力用未来时），切勿本末倒置。而数字技术，使上述在企业的落地更具可行性，降低了落地壁垒以及落地风险。
1、全面连接，以数驱动，是阿米巴落地的基础
对应第二章节，数字穿透、传导经营是关键，那么新的挑战也已经产生；今天，企业的绩效需要广泛地连接客户、连接伙伴、连接员工、连接设备，数智驱动；同时，企业的商业模式、产品及服务模式、运营模式都得到了升级与转型。
因而广泛的连接及数字化是企业在数字时代新的经营土壤，广泛的连接下，企业的一切业务数字化并在线，数据是其中的核心资源，同时对对象进行类目标签化，驱动业数分离，持续用数，业务数字化，数字业务化，相对独立并联动发展是企业发展的新动能。
在此环境下，阿米巴不变的是对“经营者意识和能力的提升”、“培养经营者”、“不断提升经营质量”的追求，但上述目的的实现需要手段的创新，更全面地连接全渠道、新零售、工业互联网、数字供应链、产业金融、发票云、税务云、移动协同云。同时需要将不同的数据源，编目标签应用到场景中。因而全领域的数字能力是阿米巴落地的基础。
2、一业多数，多数对齐，是阿米巴报表的核心
基于业务的全面数字化，阿米巴的落地将具备更多的数字源，但相对于业务执行产生的数据，阿米巴是经营意识下对于数据的再解读。来源于同一业务，但有着经营意识的修正，因而企业在使用中，业务数字化的程度、全局数据资产的经营管理能力是阿米巴的基础。
同时，企业的数据分析方式还有很多，例如日常领域的报表，以及基于财务合规、上市合规、税务合规的各类要求，因而业务数字化，数字资产化，按照不同的应用目的分别进行使用。这就要求阿米巴管理的落地不能是一个模块，而是一个全局数字化的“节点”，深入地融入到业务的细节中，达到一业多数，多数对齐的目的。
此外，基于不同阶段经营意图以及经营主要矛盾的差别，在阿米巴的报表中，将不断地体现数字工具的丰富、以及经营报表项的更改，前者能力到达后，后者纳入经营思考，而不是一次了事，因而阿米巴必须是一件长期主义的事，从而收获同一经营思维的经营者。这个出发点老板一开始就要有，而不是希望承包、外包。这类出发点，与阿米巴的理念不符，与阿米巴所需要的领导力不符。
3、低代码，强社交，是持续能力建设的关键
今天，很多企业加大了对于“数字”的投入，但他们依旧希望购买一套系统来解决问题。实际上敏态的业务变化，以及业务即IT，企业能够购买的更多只是一个高起点，能力是很难持续买到的。
企业需要一套支持PaaS的SaaS应用，一方面在SaaS层面能够有更多的可配置，并且尽可能丰富，以传承行业最佳实践，一方面基于应用，提供低代码开发的能力，并将移动社交、分布式计算、容器、大数据、区块链等技术封装，作为基础服务，降低技术壁垒，实现技术普惠；每家企业都是数据公司，每家企业都需要将数字能力建在业务团队上。
以上内容立足于金蝶云·星空2000余家客户阿米巴的实践，分享给大家；同时也是星空持续领先企业级云市场的核心动因。
最后，值此2021年末之际，很多经济学家及大V们，都会从各种角度去预判未来的经济走势，乐观也好，谨慎也好，但我想提醒的是，新技术作为革命驱动力，数据作为新生产要素，这些“新”的引入都将伴随“旧”的翻篇。无论怎么看待这个节奏，数字方向已定，“数字经营”、“哲学认可”、“经营质量”、“培养竞争者”等生存问题尤为重要。
最后，本文仅代表个人观点，难免偏颇，欢迎各位企业家朋友及阿米巴各类专家互动交流。
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